本土PE/VC低效率元凶
新闻来源：第一财经日报 李静颖 更新时间：2014-07-14
因此大部分的外资机构在中国的投资不得不依赖于少而精干、相对集中的人员，这也使得他们在管理上相对扁平化。
地面战与高空战究竟哪种打法更有效?
本土投资机构曾经积极开拓百人以上团队运作、大范围深入地方合作的投资管理模式，在过去很长一段时间内让秉持精英团队小规模运作的外资创投羡慕不已。
如今类似的人海战术究竟成效几何?
人海战术拖累投资人
蒋侃(化名)曾是某本土投资机构的合伙人之一，在他的印象中，2009年创业板开闸为本土投资机构敲开投资金矿的同时，也成为了各家机构争相全国布局的开始，原先一厢情愿地认为在二三线城市不会产生500个人抢一个项目的状况，现在现实证明这样的美好幻想开始破灭。
2009年之前，蒋侃所在的机构只在北上广深布点，但在此之后为了尽可能覆盖到更多地区的项目，扩张速度很快，短短2年~3年的时间已在超过20个经济中心城市设立了驻地办公室，每处人员多则十几人，少则四五人，大批的投资经理驻扎在当地，以此来方便开拓本地化资源。
扎根在当地做投资是不少本土机构做全国化布局的初衷，但是，深入各地布局之后造成的管理体系的庞大却让这种看似最接地气的做法反而成为了本土投资机构工作效率低下的元凶。
随着一线人员数量的集聚庞大，原本的管理体系被推翻，取而代之的则是自上而下的运作机制，与此相对应的还有一套需层层把关的决策过程。
自从蒋侃所在的机构在全国各地布点并按照省份进行了具体的区域板块划分后，蒋侃被指派至南方负责该机构在南方的所有投资。按照该机构在南部各重点地区的部署，蒋侃的下属由超过20位投资经理及投资总监组成。
在工作流程上，每个重点地区的投资总监需要统一管理旗下的投资经理，并负责各个投资经理上报的拟投资项目，投资总监需初步筛选投资经理的项目，包括基本的企业资料审读及企业实地拜访。经过投资总监筛选后的项目会进一步上报到负责该地区的合伙人，只有通过合伙人这关才能给项目正式立项。
蒋侃说，随着区域旗下的人员数量日趋增长，他们递交上来的项目数量也与日剧增。蒋侃坦言，有些项目在初期审阅企业资料时凭借自己多年的从业经验判断就是个不适合投资的项目，但很多时候退下去的项目又会得到投资经理的反驳，“为什么不去企业实地看看就说不行呢?”“投资就是投人，都还没跟创始人聊过，怎么就知道这个项目投不成?”这是蒋侃收到最多的反馈。
不得已，很多时候蒋侃需要奔赴到各地去考察投资经理推荐的项目，但他心里明白，很多时候的出差只是为了过个场，给予投资经理一个明确否定的理由。除此以外，蒋侃自己还背负着机构给予其个人的投资项目的考核指标。
蒋侃疲于奔命却并未换来高效率。他告诉《第一财经日报》记者，最终能投成的项目只有其中的两成都还不到。
外资的扁平化
蒋侃的遭遇或许是很多当年眼红的外资机构并没有想到的。
过去几年，地推式打法曾经是外资机构拼命想模仿的路径，特别是不少想本土化的外资创投，不做“空中飞人”、向二三线城市布局是他们在进入中国市场时喊得最多的口号。
但在具体的实施中却并不容易。据《第一财经日报》记者了解，不少外资机构在中国的投资份额往往只占其全球基金的两三成比例甚至更少，投资规模的相对狭小也就限制了外资机构对于中国当地人力资源的相应配置。即便是之后有不少外资机构开始针对中国市场单独募集投资基金，全国布点的做法也不是每家外资创投都能做成，这背后大量的固定成本及人力开支对于单只基金规模并不大的机构来讲，不见得是笔划算的买卖。而即便是在本土，全国布点的做法现也仅限于那些管理资金规模体量大的机构。
因此大部分的外资机构在中国的投资不得不依赖于少而精干、相对集中的人员，这也使得他们在管理上相对扁平化。
一家外资VC的合伙人告诉记者，在其内部会按照不同的投资行业划分为不同的行业小组，每个小组内部的投资经理可单独举荐项目，并不需要通过层层的审阅，因为他们只有上下级的关系。“我们鼓励底下的员工能单独立项，推荐他们认为优秀的项目给投委会。”上述合伙人说。
此外，在职位升迁激励方面，相对扁平化的外资机构则全凭能力来定夺。上述合伙人坦言，能投出一个明星项目的投资经理即有机会升迁到合伙人级别，完全是看个人的能力。只要出得了成绩，相应的绩效激励就会跟上去。“在我们里面有个很有意思的现象即如果在这个团队中两三年出不了成绩的投资经理很容易被团队边缘化，因为这个原因过往自动离职的人不在少数。”上述合伙人说，“这就好像是一个自动过滤的过程，最终留下的都是优秀的、有能力的。”